5 Cosas para Aprender de la Debacle de la General Motors en Estados Unidos

Jun 05 2009 @ 11:11pm
Por: Felipe IV
Publicado en: Crisis financiera
General Motors avanza hacia el olvido. El gigante caído fue el icono corporativo del siglo XX. Puso en marcha la producción a gran escala, creó la idea de la gestión profesional y definió una estructura favorable a la corporación industrial diversificada.



Por John Kay

Estos rasgos que ahora forman parte de nuestro panorama industrial se introdujeron hace un siglo. El otro día, durante un desayuno de Financial Times, debatimos sobre cuáles eran los libros empresariales más importantes publicados hasta la fecha. Yo nombré tres.

"El Concepto de Corporación" de Peter Drucker, pionero en el análisis riguroso de los aspectos relacionados con la gestión, "Mis años en General Motors", de Alfred Sloan, en mi opinión la mejor autobiografía empresarial, y "Estrategia y Estructura" de Alfred Chandler, que hizo de la historia empresarial y la estrategia corporativa dos disciplinas académicas. Hasta entonces no había caído en la cuenta de que las tres historias versaban sobre GM. La historia de los negocios modernos es la historia de GM y viceversa.

Según Adam Smith, la división del trabajo era la clave hacia la prosperidad y el crecimiento económico. Frederick Taylor tradujo la división del trabajo en lo que el denominó "gestión científica". A cada trabajador se le asignaría una tarea concreta y posteriormente se evaluaría meticulosamente su rendimiento. Henry Ford hizo de estos conceptos teóricos una realidad práctica.

Los trabajadores menos cualificados serían contratados en la línea de ensamblaje de una fábrica de automóviles. El modelo de producción a gran escala de Ford no tardó en ser imitado y en los años veinte, su empresa había sido superada por su principal competidor. La diferencia en los nombres de estas organizaciones, General Motors frente a Ford Motor Company, es bastante elocuente. Ford fue la creación de un genio irascible e idiosincrásico. La genialidad de Sloan fue crear una compañía que no dependiera de ningún individuo en concreto.

Drucker eclipsó a Sloan durante casi dos años y las relaciones entre los dos acabaron por deteriorarse. Drucker comentó mordazmente que el libro de Sloan debería haberse llamado "General Motors mientras estuve allí". La personalidad de Sloan apenas se conocía porque su visión de la gestión no dejaba apenas sitio a la identidad.

GM surgió de una serie de grupos integrados por el empresario Billy Durant. Sus ambiciones precedían a su capacidad de gestionar grandes y complejas empresas. Sloan dio forma al conglomerado creado por Durant, como explicó Chandler. Éste opinaba que los directivos profesionales conseguirían aumentar la eficacia de las empresas diversificadas a través de la descentralización.

En la década de los cincuenta, GM era la empresa con más éxito de la historia, pero la globalización de los mercados mundiales provocó el declive de este gigante corporativo. Los consumidores se volvieron más selectos y otros grupos consiguieron desplegar ventajas competitivas a escala mundial. Después de que las ventas de coches fabricados por General Motors consiguieran récord históricos a nivel mundial, comenzó un largo y constante declive. Las características que un día fueron sus puntos fuertes acabaron por convertirse en sus debilidades.

La producción a gran escala y el sistema de remuneración por piezas creó una mano de obra entre cuyas prioridades no estaba la calidad del producto. La caída de GM resulta tan aleccionadora como su éxito. La producción a gran escala es ahora una actividad que se realiza en países con bajos costes de producción. Los fabricantes de coches occidentales con más éxito orientarán su producción a los nichos de mercado.

Tanto las teorías de Ford como las de Taylor, según las cuales la retribución está directamente relacionada con el rendimiento individual, han tenido efectos igualmente desastrosos en el rendimiento corporativo en lo relacionado con las líneas de ensamblaje, las salas de juntas o los parqués. El desafío de cómo conciliar la gestión profesional y la cultura de la innovación sigue siendo un aspecto fundamental para los expertos en gestión. Si el éxito de GM definió el programa de gestión del siglo XX, su declive también será ejemplo de las prácticas del siglo XXI.

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